去年，在宏观经济下行压力加大的背景下，不少企业经营发生困难。去年下半年绍兴建筑龙头企业——长业集团被传陷入破产境地，各种传闻甚嚣尘上。真实情况究竟如何？近日记者专访了长业集团董事长虞学泽。

　　Q1：当下浙江民企普遍遭遇困境，长业集团也无法独善其身。您觉得去年以来企业遇到的困难有哪些？主要是什么原因？有共性吗？

　　建筑业是中国经济连续高速增长的红利的最大受益者，多年来一直保持着20%左右的增速。这就使得整个行业一直处于亢奋状态，逐渐形成了建筑业急功近利、贪多务得的发展观，忽视了自身不断积累的各种深层次问题和矛盾，也泯灭了对市场的敬畏之心。如果说有共性，恐怕这就是共性。

　　2014年是中国建筑业的分水岭。整个行业除基础设施领域外，建筑业总产值增速从25%下降到10.2%，创16年来最低。中国建筑业已经从黄金时代走进了白银时代。

　　长业集团具有深厚的历史积淀，但在整个行业形势的裹挟之下，也难逃窠臼，行业内普遍存在的问题，长业都无法幸免。去年以来，存在多年的深层次问题终于浮出水面，企业业务萎缩，资金面骤紧，运营乏力，人心焕散，举步维艰。可以说，长业去年的困境，实际上就是整个行业困境的一个缩影。

　　企业出现这些问题，根本原因就在于股权结构模糊，投资决策失误，主业经营淡化，项目管理弱化，企业发展缺少实实在在的积累。只是多年来简单粗放的发展模式，与一连串华而不实的数字，把所有问题都掩盖住了。实践证明，凡是历史上的欠账，终究要在历史中偿还。

　　Q2：长业集团是如何做到在短期内突围、摆脱困境的？采取了哪些措施？取得了什么成绩？

　　这场危机迟早要来，这是企业的小气候决定了的。现在很多人都在抱怨宏观经济的大气候拖累了整个行业乃至各个企业的小气候，我说，如果我们还是这样掩耳盗铃自我麻醉，那么我们永远都不会进步。

　　出现问题，直面问题，解决问题。首先解决股本结构问题。对各母子公司重新梳理股本构成，清晰界定各方的股本结构和资金信用风险，砌好每个母子公司之间的防火墙，各子公司之间严禁互保，绝对不允许出现“火烧连营”现象，确保资金链的绝对安全与稳健。

　　二是对投资失误、资金投入要求高或者赎回期慢的产业立即壮士断腕，把管理的重点和资金放到主业上来，轻装上阵，否则火烧起来以后什么都舍不得最后一定是个悲剧。

　　三是整个集团实行扁平化管理。对于规模小管理乱效益差的公司一律撤并。打破现有的管理架构、条条框框，减少管理层级，整合各类资源，建立一个责权清晰、有利于集团管控的管理机制。各项管理措施直接对接到最基层。对全国各地的项目情况，集团总部都要做到清清楚楚。

　　四是新建一套科学的考核审计体系，重点是过程控制，即时管控风险。

　　五是解决人的问题。在整个集团大兴学习之风，提升总部人员的管理水平，关注人文环境的建设，塑造更加有特色、有格调的企业文化。

　　问题看准，方法对头，全面布局，出手迅疾，效果明显。截至今年4月底，整个建设集团新签合同额35亿元，实际完成产值28亿元，去掉春节因素，各项指标已与前几年高峰期基本持平。今天我们可以踏踏实实地说，危机已经过去，形势好于预期，未来更加美好。现在，企业上下意气风发挥斥方遒，正以昂扬的斗志推动长业集团更加坚实地向前发展。

　　回首这段艰难的日子，我们没有放弃，没有抛弃，更没有摊开双手要政策，或者干脆卸下包袱，一推了之。因为我们坚守这样一种信念，无论顺流逆境，自己都要做自己命运的主人。不管我们踩什么样的高跷，没有自己的脚是不行的。

　　我们口口声声讲企业的社会责任，我说，这就是最大的社会责任。

　　Q3：有人说，成也萧何，败也萧何，企业上一个阶段的核心竞争力，下一个阶段往往就成为核心束缚力。很多中国民企老板，第一阶段成功之后，往往无法突破自身的这层硬壳，从而顺利进入下一发展阶段。您如何看待这一次行业普遍遭遇的困局？长业又如何布局企业未来？

　　这一次行业危机，表面看是众多企业盲目扩张，企业互保，银行滥贷，其实质是这么多年积累下来的种种隐患的总爆发，是企业自身方方面面的问题交织集聚后的必然结果。

　　当前，宏观经济增速进入换档期、结构调整面临阵痛期、前期刺激政策消化期三期叠加，中国经济进入新常态。换句话说，中国经济将在较长时期内保持在一个相对低迷的状态，这个新常态将倒逼着整个行业洗牌，从而被迫转型升级。这也就要求我们必须直面现实，静下心来，“反求诸己”。

　　一是要牢牢抓住主业不放松，做到专注、深耕、心无旁鹜。企业浸淫建筑数十年，由此起家壮大发展，深知其中甘苦深浅，又拥有深厚的行业资源优势、专业技术优势、人力资本优势以及品牌商誉优势，完全可以做得扎扎实实，做得专而久，精而强。

　　二是要从以前的唯市场经营论向技术型创新型企业转变。建筑业发展到现在，真正拥有核心竞争力的企业还是凤毛麟角。至少现阶段，我们完全应该在以BIM技术为载体的信息化和以装配式建筑为载体的工业化方面，实实在在地迈出去，把对经营数字的崇拜，聚焦到管理上来，聚焦到技术上来，聚焦到效益上来，聚焦到综合实力上来。

　　三是要充分利用互联网技术，建设一套强大的执行系统，使得整个企业的管理更科学、更集约、更规范，既能在高度上把握企业方向，又能在最基层落地，从管理体系上来防范和管控各个环节的风险。

　　总的来说，就是要坚决摒弃贪多务得、急功近利的发展观，坚决摒弃以包代管、唯数字论的虚夸风，坚决摒弃粗放低端的发展模式，始终坚持以建设为主的发展战略，牢牢把握建设集团的主体地位，聚精会神打造管理系统，一心一意提升综合实力，使建设集团股本清晰，资本充盈，实力深厚，风险可控，真正立足建设、做实建设、做强建设。